供应链为支持商业战略应提出的3个问题

你的供应链是否了解商业团队打算如何在市场中取得成功？如果没有，它将如何充分支持商业战略？

根据我作为S＆OP商业领导者的经验，我观察到许多供应链计划员都非常积极地想要掌握商业战略。这很好，因为他们有多种工具可供使用。然而，他们往往难以理解商业策略是什么，通常是因为他们不知道如何开始与销售和市场部门的同事讨论，或者他们不确定如何提出问题。

作为一个参与S&OP流程但更多来自商业背景而非供应链背景的人，我撰写本文的目的是帮助供应链计划/S&OP领域的专业人员更好地理解商业战略和其优先级，从而使得S&OP流程不仅平衡供应和需求，同时也实现了公司的关键目标。

    为了迎接这项挑战，我建议所有参与S&OP流程的人花时间探讨以下三个问题：

我发现这通常是一个比“商业优先级是什么？”更好的问题，因为商业现实从来都不是一维的，而且它不像说一个商业领域比另一个更重要那样简单。不同的收入来源往往是互补的。例如，最大化投资组合中成熟产品的利润可能与推动新产品发布同样重要，因为前者的回报使后者成为可能。

一个有凝聚力的商业战略将为每个商业领域制定具体而有区别的商业战略。原始的波士顿矩阵（Boston Matrix）是一个简单而有效的工具，帮助分类和理解所涉及的动态。

*波士顿矩阵：波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。

除了不同商业机会的相互作用之外，商业战略还可能具有不同的短期、中期和长期维度。了解他们如何发挥作用也是供应链制定积极、商业化建议的关键推动力。

对商业战略的这种基本理解是那些希望与商业职能密切合作的供应链团队的关键推动因素，因为它可以实现更加集中和主动的合作伙伴关系，从而推动业务价值。 然而，利用这种理解，还需要讨论另外两个问题，如下所述。

教科书称之为“竞争优势的关键驱动因素”。这就是一个组织在其目标市场中获胜所需要的。同样，市场营销团队也使用各种工具来制定他们在这一领域的战略。其中最著名的是波特一般策略（Porter’s Generic Strategies），它描述了3种获得竞争优势的一般策略。简而言之，这些是基于：

■ 成本领先战略：相对于竞争对手最大限度地降低成本

■ 差异化战略: 包括产品/服务特征、品牌、分销和促销。

■ 聚焦战略：只将业务集中在一个或几个细分市场。

了解商业团队如何在每个市场中取胜是至关重要的，因为这强烈影响了业务的供应链需求。例如，采用差异化战略的优质产品将更经常关注改进产品质量和服务水平，并且不会为了降低成本而过度冒险。然而，在商品化市场中，更成熟的产品对持续降低成本有相对高的要求。

在了解了商业战略的这些关键要素之后，供应链职能部门就能够与商业团队进行有针对性的相关讨论，以创造商业价值。供应链有很多机会影响成本、营运资本和产品/服务特征，最终决定为客户提供的产品。

然而，许多商业利益相关者对供应链的经验和理解有限。这意味着，当供应链为商业团队提供支持整体业务目标的计划时，对其如何运作几乎没有了解。供应链/规划专业人员应主动将供应链/规划计划与商业战略联系起来。这允许双方在基本商业需求中进行讨论，有助于创造能源并提高参与度，以支持跨职能合作。

利用上述三个问题作为基础，更好地理解商业战略及其要求，是在商业及供应链团队之间建立改进协作的一种非常实际的方法。如上所述，回顾一些基本的标准工具（如波士顿矩阵或波特一般策略）有助于为供应链团队做好准备，使其与商业职能部门进行高效互动，从而为商业前景和战略提供有用的见解。

这些讨论是推动成熟的S＆OP讨论和决策的关键推动因素，这些讨论和决策不仅限于需求和供应平衡，还能直接提升企业的竞争优势。