帮助客户推进业务变革和项目
企业所处的经营环境正在以前所未有的速度发生变化。为了向更强的组织进化，很多企业都在采取措施强化竞争优势。激烈的变化之一是，通过渗透现有市场进一步扩大收益，通过新市场的进入和M&A等实现商业全球化。为了取得成果，需要实施大大小小各种各样的业务变革项目。例如，以跨国企业的基础业务系统(ERP)为平台的本公司组织、业务流程整合和数字化转型(DX)等项目。
在实现这些措施的过程中，存在着全球项目固有的成功挑战。一个项目不仅能提供服务，还能给业务带来便利。中国ataway的项目管理专业顾问将帮助您解决这些问题。
全球性项目失败的理由
根据各种调查，导入信息系统的项目成功率约为一半。此外，如前所述，全球性项目存在固有的挑战。在此，以ataway的经验为基础，举一个导致全球性项目失败的风险因素的例子。
１．跨越多个国家和地区的据点之间的认知壁垒
- 时差、文化、语言的差异 —— 在国际项目中，项目组经常在多个国家设立据点，与国内项目相比，时差是活动时间的制约。此外，在文化、语言的差异以及相互常识的差异下，一个据点的项目管理团队要及时捕捉整个据点的进展、问题、风险等状况，与各种赞助商和利益相关者进行恰当的对话用机器配合步调推进项目是很困难的。
- 对制度和商业习惯的理解 —— 在全球化项目中，涉及法令等规章制度、商业习惯、供应链中的生态系统、劳资关系等方面的惯例，深入到各个层面进行相互理解并非易事。这是对应该实现的业务要求、条件进行协商时的限制。另外，对于公司外部相关人员的可控范围，认识上存在差异，很难达成共识。
２．项目任务推进方法的差异
- 边跑边思考vs.思考后再跑 —— 最近的全球性项目，一方面要花时间明确目标、成果、任务等项目计划，另一方面，任务的推进方法不预先做详细地书面化，而是一边讨论一边进行。达到一定水平的“Agile”方法比较多见。与此相对，中国传统的项目则倾向于将任务的推进方式以明确、详细的文件形式传达给相关人员，并据此进行。如果在推进项目时没有意识到这些差异，很有可能导致工作上的混乱。
- 进入服务时的完成度要求 —— 在全球项目中，以主要的业务模式为焦点，推进业务、系统设计和测试等各种任务。海外据点按照全球项目方针推进，而中国据点的本地项目则倾向于网罗性地设计和验证业务变化，以做好万全的准备。如果不理解服务开始时的品质要求和水平差异，项目成本就有可能超出预期。
引导全球项目成功的解决方案
ataway的项目管理团队，在帮助引进多个全球项目的经验和教训的基础上，在运营项目时，将注意以下几点。
１．跨越多个国家和地区的据点之间的认知壁垒
- 建立信息收集机制：在进行体制、人才配置、会议体系、治理模式设计等方面，要同时意识到全球体制和国内体制，尽可能及时、适当地把握并处理广泛的信息。
- 配置适当的人才配置：根据国际化项目的特点，为各团队提供能够顺利执行业务的人才配置建议。
- 重视沟通：项目经理通过与全球和中国之间进行适当且紧密的沟通，为赞助商创造一个能够有效理解整体情况，并让各成员集中精力处理自身业务的环境。
２．项目任务推进方法的差异
- 项目指南：掌握了全球项目的推进方法、中国固有的需求以及服务于企业的专业顾问，在与双方进行沟通的同时，对该任务的目标、范围、交货期、质量等进行理解、整理，在达成共识的基础上进行管理、报告。
- 理解了变革管理的项目管理实践：中国ataway将焦点放在组织最终想要达成什么，解决方案应该带来的成果上。这不仅需要新解决方案的实施，还需要组织成员正确接受并熟练使用新解决方案。项目管理与变革管理相结合的项目运营是非常重要的，理解Prosci®变革管理理念的中国ataway项目管理团队，共同推进本管理团队进行的活动。