１．複数の国・地域に跨る拠点の間における認識の壁

• 時差・文化・言語の違い – グローバルプロジェクトでは複数国にプロジェクトチーム拠点を置く事も多く、国内プロジェクトと比較して時差が活動時間の制約となります。さらに、文化、言語の違いが加わり相互の常識が異なる中、一拠点のプロジェクトマネジメントチームが、全拠点の進捗、課題、リスクなどの状況をタイムリーに捉え、様々なスポンサーやステークホルダーと適切なタイミングで歩調を合わせつつプロジェクト推進していくことは困難です。
• 制度・商慣習に関する理解 – グローバルプロジェクトでは、法令などの規制や商習慣、サプライチェーンにおけるエコシステム、労使関係などの慣行といった点に関する、各論レベルにまで踏み込んだ相互理解は容易ではありません。このことは実現すべき業務要求・要件を合意する際の制限となります。また、社外関係者のどこまでをコントロール可能な範囲と捉えるのかという認識に差異が見られることがあり、合意形成が困難となります。

２．プロジェクトタスクの進め方の違い

• 走りながら考える vs. 考えてから走る – 昨今のグローバルプロジェクトでは、ゴールや成果物、体制/役割、タスク等のプロジェクトプランについては一定の時間をかけて明確に提示する一方、タスクの進め方を予め詳細に文書化せず、ディスカッションしながら一定のレベルまで仕上げる“Agile”なアプローチが多く見られます。対して、従来の日本のプロジェクトではタスクの進め方を明確かつ詳細に文書化し関係者間で周知した上で、これに沿って進行する傾向が強いようです。こうした違いを意識せずにプロジェクトを推進すると、作業上の混乱が発生するリスクが高くなります。
• サービスイン時の完成度要求 – グローバルプロジェクトでは、主要な業務パターンに焦点を置き、業務・システム設計やテストなどの各種タスクを進めます。海外拠点では、グローバルプロジェクト方針通りに進めるのに対し、日本拠点のローカルプロジェクトでは、業務バリエーションを網羅的に設計・検証し、万全の準備を指向する傾向にあります。こうした、サービス開始時点における品質要求水準の違いを理解しないまま進めた場合、プロジェクトコストがグローバルプロジェクトメンバーの想定する以上に膨らむ可能性があります。

１．複数の国・地域に跨る拠点の間における認識の壁

• 情報収集の仕組みづくり：体制や人材の配置、会議体、ガバナンスモデルの設計等を行う際、グローバル体制と国内体制の両方を意識しつつ、広範囲の情報を可能な限り適時・適切に把握し処理することができる態勢構築を提案します。
• 適切な人材の配置：グローバルプロジェクトという特質を踏まえた上で各チームが円滑に業務を遂行できる人材配置をご提案します。
• コミュニケーションを重視：プロジェクトマネージャーが、グローバルと日本の間で緊密かつ適切なコミュニケーションを図ることで、スポンサーが効果的に全体像を理解し、各メンバーが自身の業務に集中できる環境を作ります。

２．プロジェクトタスクの進め方の違い

• プロジェクト指針：グローバルのプロジェクトの進め方と日本固有のニーズ、そして導入受託業者の専門的見解を把握したコンサルタントが、双方とコミュニケーションを図りつつ、当該タスクのゴール、スコープ、納期、品質等に関する考え方を理解・整理し、合意を形成した上で、管理・報告します。
• チェンジマネジメントを理解したプロジェクトマネジメントの実践：日本アタウェイは、組織として最終的に何を達成したいか、ソリューションがもたらすべき成果に焦点を合わせます。これは、新しいソリューションの実装のみならず組織を構成する人がそのソリューションを正しく受け入れ使いこなすことを以て実現できます。プロジェクトマネジメントとチェンジマネジメントが統合したプロジェクト運営が重要であり、Prosci®のチェンジマネジメントの考え方を理解している日本アタウェイのプロジェクトマネジメントチームが、チェンジマネジメントチームが行う活動を共に推進します。